Matrixorganisationen haben gravierende Probleme Üblicherweise sind in crossfunktionalen Teams die Führungsstrukturen nach Disziplinen organisiert. Sprich, UXler berichten an einen Head of UX, Backend-Entwickler an einen Head of Backend usw. Die Führungskräfte sind dabei für mehrere Mitarbeiter in verschiedenen Produktteams verantwortlich (siehe Abbildung 1) und übernehmen sowohl Managementaufgaben (Mitarbeiterentwicklung, Organisation und Planung, Gehaltsverhandlungen…) als auch Führungsaufgaben (Mentoring und Coaching, Vision und Motivation schaffen). Dieses Setup bringt einige Herausforderungen mit sich. Abbildung 1: Klassische Matrixorganisation in einem Tech Unternehmen.

Die Ausgangssituation Unser Team hatte mit über 20 Beteiligten eine Größe erreicht, die ein effizientes Arbeiten unmöglich machte. Die üblichen Scrum Meetings (Refinements, Estimations, Planning, Review und Retro) dauerten immer länger und fühlten sich unglaublich zäh an. In diesen Meetings wurden viele Themen detailliert besprochen, waren aber oft nur für eine kleine Gruppe relevant. Durch die Größe des Teams und den starken Wunsch aller schnell voranzukommen, hatte sich eine große Themenvielfalt eingeschlichen, die die Situation noch befeuert hat.